Le travail realisable (de plus en plus) à l’agenda des partenaires sociaux.

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Les plans démographie affluent à l’heure actuelle. Les partenaires sociaux du secteur de la chimie et des sciences de la vie prennent ainsi des mesures importantes et innovantes dans la concertation sociale au niveau de l’entreprise. À l’échelon local, (des représentants) des travailleurs et (des représentants) des employeurs se réunissent pour réfléchir aux défis démographiques au sein de l’entreprise. Comment s’assurer que le travail reste réalisable pour tout un chacun ? Quelles actions sont nécessaires pour maintenir à niveau la capacité de travail des différents profils des collaborateurs à court, mais aussi à long terme ?

Osez aborder le travail réalisable

À l’heure actuelle, intégrer un thème tel que le travail réalisable au dialogue social est sujet d’actualité. Le SERV a par exemple récemment élaboré un ‘Plan d’action travail réalisable’.   Dans ce plan d’action, les partenaires sociaux s’engagent à poursuivre le dialogue, l’innovation, la recherche, l’échange de connaissances et les efforts politiques dans ce domaine. Selon le plan, une approche plurielle et sur mesure est indispensable. Chaque secteur, entreprise et individu peut tirer profit d’une approche adaptée à ses propres besoins. Dans le même temps, le thème doit être analysé à différents niveaux avec un objectif plus large. Un objectif qui permet d’ausculter les différents leviers pour plus de travail réalisable, par exemple les caractéristiques de la fonction, le temp de travail, le soutien du leadership, l’organisation, etc. Cette approche holistique devrait être plus fructueuse qu’une approche isolée.

Travail & santé

Le Fonds démographie stimule les (représentants des) travailleurs et les (représentants des) employeurs à définir cette approche plurielle et des actions sur mesure pour (différents groupes cibles au sein de) la population des travailleurs de l’entreprise. Ces actions peuvent couvrir quatre domaines : le travail, la santé, les compétences et la gestion de carrière. Il ressort des plans démographie récemment introduits que le travail et la santé sont des domaines d’action les plus fréquents. Dans le domaine du travail, nous constatons, d’une part des accords sur les régimes de congé (demi-) jour(s)/heures (supplémentaires), et sur les congés en fonction de l’âge et de l’ancienneté, et d’autre part un dialogue sur le contexte de la fonction, le contenu de la fonction et les systèmes de travail en équipe. La possibilité accrue de travail en équipe de jour, l’allègement des horaires d’équipe en réduisant la rotation, la participation au planning, des initiatives en matière de variété dans la fonction et d’enrichissement des tâches, le soutien du travail en équipe autonome, etc. en sont des exemples éloquents. Dans le domaine de la santé, nous identifions essentiellement de nombreuses actions destinées à bouger davantage, arrêter de fumer, consommer de l’alcool avec modération, manger sainement et se relaxer suffisamment et des actions dans le domaine de l’accompagnement médical, des bilans de santé, de l’ergonomie et de la prévention.

Compétences et gestion de carrière

Les initiatives en matière de compétences et de la gestion de carrière sont encore moins nombreuses à l’heure actuelle. Le potentiel est encore énorme dans ces domaines. Outre les entretiens et le coaching traditionnels de carrière, des initiatives en matière d’échange de connaissances et d’expériences, les plans contiennent également des propositions innovantes visant à stimuler la mobilité horizontale.

Dans les organisations avec peu de niveaux hiérarchiques, la mobilité est plus que jamais placée sous le signe de la mobilité horizontale, et non plus verticale. Les salariés changent de service, de fonction, de contenu de poste, de rôle, etc. sans obtenir de promotion classique. Il est possible de favoriser la mobilité interne en prédéfinissant des objectifs (les salariés ne doivent pas travailler plus de cinq ans à un poste donné, par exemple). La mobilité interne peut également inclure bien plus que des étapes horizontales formelles et irréversibles. Stimuler la mobilité via des rôles ou des fonctions temporaires peut constituer un levier important pour développer une culture de mobilité interne.

Le ‘carrousel’ en est une application concrète. Un nombre limité de postes sont réunis dans un carrousel en fonction de la similarité des compétences de base requises pour exécuter le travail. Les salariés passent d’un poste à un autre au cours d’une période définie. Un carrousel de fonctions administratives entre les services, par exemple, dans le cadre duquel les salariés occupent une fonction similaire dans un autre service tous les six mois ou tous les ans.

Une étude menée en Belgique (Vansteenkiste et al., 2015) démontre que la mobilité interne à l’entreprise est positive, aussi bien pour le salarié que pour l’entreprise, si un certain nombre de conditions sont remplies. Le côté volontaire de la transition joue par exemple un rôle important. Les transitions effectuées de manière volontaire ont un impact positif significatif sur le fonctionnement psychologique des salariés. Ce n’est pas le cas des transitions forcées. Pour les organisations, il est également important de mettre en place une politique qui soutient la mobilité interne et d’éviter que la mobilité soit uniquement utilisée comme instrument dans des situations à la connotation négative (la suppression de postes ou le fonctionnement problématique dans le poste actuel, par exemple).

Comment continuer ?

De plus en plus d’entreprises ont introduit un plan démographie. Le travail réalisable est ainsi un thème qui gagne systématiquement en importance dans le dialogue social. L’introduction du plan est une chose, son déploiement et son suivi (paritaire) dans le temps en sont une autre. Le plan offre toutefois des opportunités de mener une réflexion durable conjointe sur l’amélioration du travail réalisable.

 

 

 

Fonds Démographie