Travail réalisable

Stimuler la mobilité horizontale

Dans les organisations avec peu de niveau hiérarchique, la mobilité est plus que jamais placée sous le signe de la mobilité horizontale, et non plus verticale. Les salariés changent de service, de fonction, de contenu de poste, de rôle, etc. sans obtenir de promotion classique. Il est possible de favoriser la mobilité interne en prédéfinissant des objectifs (par exemple: les salariés ne doivent pas travailler plus de cinq ans à un poste donné, par exemple). La mobilité interne peut également inclure bien plus que des étapes horizontales formelles et irréversibles. Stimuler la mobilité via des rôles ou des fonctions temporaires peut constituer un levier important pour développer une culture de la mobilité interne.

Un nombre limité de postes sont réunis dans un carrousel en fonction de la similarité des compétences de base requises pour exécuter le travail. Les salariés passent d’un poste à un autre au cours d’une période définie. Un carrousel de fonctions administratives entre les services, par exemple, dans le cadre duquel les salariés occupent une fonction similaire dans un autre service tous les six mois ou tous les ans.

Une étude menée en Belgique (Vansteenkiste et al., 2015) démontre que la mobilité interne en entreprise est positive, aussi bien pour le salarié que pour l’entreprise, si un certain nombre de conditions sont remplies. Le côté volontaire de la transition joue par exemple un rôle important. Les transitions effectuées de manière volontaire ont un impact positif significatif sur le fonctionnement psychologique des salariés. Ce n’est pas le cas des transitions forcées. Pour les organisations, il est également important de mettre en place une politique qui soutient la mobilité interne et d’éviter que la mobilité soit uniquement utilisée comme instrument dans des situations à connotation négative (la suppression de postes ou le fonctionnement problématique du poste actuel, par exemple).

Sources :