Travail réalisable

Instaurer un dialogue de qualité et un cycle d’entretiens

Développer le travail réalisable et des carrières durables présuppose un dialogue de qualité, caractérisé par le respect mutuel et la confiance. Ce dialogue a lieu à différents endroits de l’organisation, sous différents dénominateurs et dans différentes constellations. Le dialogue entre les partenaires sociaux au sein des organes de concertation formels sur les thèmes du travail réalisable et des carrières durables constitue une possibilité. Un dialogue est également possible entre les supérieurs directs et le travailleur individuel sur ces thèmes lors, par ex., d’un entretien de développement, de carrière et de fonctionnement. Ces thèmes peuvent également être abordés entre des collègues au sein de la concertation d’équipe et de travail.

Investir dans un dialogue de qualité peut signifier soit que l’on introduit davantage ou de nouveaux moments et formes de dialogue, soit que l’on ambitionne un approfondissement et une amélioration de la qualité au sein des formes de dialogues existantes. En ce qui concerne le dialogue de qualité, certains accords peuvent par ex. être pris en matière de processus. Quels sont au sein de notre société les principaux critères auxquels un bon dialogue doit satisfaire ? La réciprocité peut par exemple être une importante valeur à respecter. La discussion devient alors une activité commune ; les parties lui donnent ensemble une signification. Autoriser une mentalité orientée apprentissage peut être un important principe de dialogue. Le développement est alors au centre des préoccupations et les erreurs sont perçues comme autant d’opportunités d’apprentissage. Une fois que ces critères sont connus, on peut se mettre en quête d’applications concrètes et de leviers pour les appliquer en pratique.

L’entretien de fonctionnement et d’évaluation classique est ainsi revisité, avec une attention accrue pour le développement et la croissance (cf. aussi investir dans le coaching et les entretiens de carrière). Les plans de développement et d’action personnels deviennent alors partie intégrante du cycle d’entretiens. De cette façon, ces entretiens contribuent également à simplifier la discussion sur le thème du « travail réalisable » entre le travailleur et le supérieur. On peut également opter pour une combinaison de feed-back formel, planifié (entretien de fonctionnement et d’évaluation) et de feed-back informel et spontané. Généralement, un ou deux entretien(s) (de fonctionnement/d’évaluation) formel(s) par an est/sont insuffisant(s) pour pouvoir donner et recevoir un feed-back de qualité. Un feed-back accessible et spontané s’avère parfois même d’une importance capitale. L’objectif est de créer un climat de feed-back mature où les collaborateurs n’ont pas peur de demander du feed-back à leurs supérieurs et à leurs collègues. Au contraire, ils recherchent du feed-back de façon proactive et ciblée. La création d’un tel climat n’est souvent pas simple, mais requiert de l’aide sous la forme de formation (comme puis-je donner du feed-back de façon constructive ?), de coaching et de suivi. Dans un climat de feed-back mature, le thème de « travail réalisable » fait systématiquement et spontanément l’objet de discussions.

Sources :

De Prins, P. (2015). 12 sleutels voor duurzaam HRM. Leuven : Acco.

Van Beirendonck, L. (2012). Handboek Paars Management. Leidinggeven met hart en cijfers. Tielt : LannooCampus.