Travail réalisable

Mettre en place/modifier des équipes autogérées

Par organisation innovante du travail, nous entendons la mise en œuvre de mesures novatrices dans le domaine de l’organisation du travail. L’organisation du travail se définit comme la répartition de l’ensemble des tâches devant être effectuées au sein de l’entreprise, d’une part par l’homme et par la machine, d’autre part par les différents services, départements et fonctions. Il existe, en théorie, trois critères permettant de déterminer si une mesure relève ou non d’une organisation innovante du travail :

  • Les travailleurs ont davantage d’opportunités de gérer eux-mêmes leur travail ;
  • L’organisation du travail est simplifiée ;
  • La concertation et la collaboration entre l’employeur et les (représentants des) travailleurs constituent la base du processus de changement. Une organisation innovante du travail suppose d’engager une concertation préalable et d’élargir le dialogue social à des thèmes tels que la qualité du travail, la structure de l’organisation, les compétences du personnel, la politique de formation, la politique de rémunération, la politique de diversité et le caractère suffisant des effectifs.

Une organisation innovante du travail suppose aussi la convergence entre pensées et actions. Dans le cadre d’une politique de travail durable, on veillera idéalement à accorder le pouvoir décision aux personnes qui en ont besoin et ce le plus bas possible dans l’organisation. Cette démarche peut donner lieu à la formation d’équipes autonomes. Les équipes autonomes définissent en toute indépendance les moyens d’atteindre leurs résultats. Seuls les accords et les procédures indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise sont imposés par la hiérarchie. Le résultat est un tout cohérent : une contribution unique, mesurable et pertinente de l’équipe à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

Exemple : « À l’époque, les travailleurs devaient consulter la direction pour la moindre broutille et ce, parfois jusqu’à l’absurde. Si vous aviez besoin de papier ou d’un stylo, par exemple, vous deviez demander l’autorisation de votre supérieur, qui examinait alors votre requête. Aujourd’hui, le budget interne permet aux équipes de décider elles-mêmes, dans une certaine mesure, des achats, rénovations etc. qui leur semblent pertinents. Et cela fait du bien. » (militant, source: Werken in een innovatieve arbeidsorganisatie )

Les membres d’équipes autonomes sont souvent polyvalents, c’est-à-dire capables de travailler sur plusieurs postes. Ils sont en effet encouragés à développer diverses compétences et aptitudes, ce qui leur permet d’assister leurs collègues ou d’assumer certaines tâches à leur place si besoin. De plus, cette polyvalence permet aussi à l’équipe de réagir avec rapidité et flexibilité aux circonstances changeantes ou aux exigences du client.

Les entreprises qui choisissent de mettre en place des équipes autonomes seront confrontées à des changements profonds. Ces changements ne se résument pas à la structure et à l’organigramme de l’entreprise, mais touchent aussi à la pratique quotidienne et au comportement humain : les travailleurs sont censés faire preuve de plus d’autonomie et d’indépendance, et doivent réfléchir ensemble aux moyens d’exercer au mieux leur travail. La concertation et la collaboration entre le travailleur et l’employeur s’imposent donc d’emblée comme bases du processus de changement.

Sources :